Quanto custa executar duas vezes aquilo que deveria ter sido feito corretamente uma vez?
A pergunta parece simples. Na prática, sua resposta envolve muito mais do que calcular novamente materiais e mão de obra.
Quando um serviço precisa ser refeito, o custo pode se espalhar pelo canteiro: mobilização de equipes, retirada ou demolição, descarte, aquisição de novos materiais, reexecução, reinspeção, interferência em atividades sucessoras e pressão sobre o cronograma.
Em um momento de aumento dos custos da construção, essa discussão ganha ainda mais relevância.
Dados do Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI), do IBGE, mostram que o custo nacional da construção acumulou alta de 7,26% nos 12 meses encerrados em junho de 2026. No mesmo período, a parcela referente aos materiais avançou 5,54%, enquanto a mão de obra acumulou aumento de 9,59%.
O custo nacional calculado pelo SINAPI chegou a R$ 1.976,37 por metro quadrado em junho de 2026, considerando a metodologia com desoneração da folha utilizada pelo indicador.
Outro indicador aponta para a mesma direção. O Custo da Construção Brasil, calculado pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) a partir dos CUBs estaduais, registrou aumento de 7,06% nos 12 meses encerrados em junho de 2026, enquanto o IPCA avançou 4,64% no mesmo intervalo. Segundo a CBIC, materiais subiram 7,92% e mão de obra, 6,33%.
Quando cada hora trabalhada e cada unidade de material ficam mais caras, existe uma consequência direta: errar também fica mais caro.
E é nesse ponto que reduzir retrabalho deixa de ser apenas uma preocupação operacional e passa a fazer parte da estratégia de custos das construtoras.
O custo que nem sempre aparece no orçamento
Todo empreendimento possui custos previstos: materiais, equipamentos, mão de obra, contratos, administração, logística, entre diversos outros.
O retrabalho, porém, tem uma característica diferente. Ele surge como consequência de algo que não ocorreu conforme esperado.
Imagine uma área impermeabilizada que apresenta uma não conformidade durante a inspeção. O custo do problema não corresponde apenas ao valor de uma nova aplicação do sistema de impermeabilização.
Dependendo da etapa em que a falha for identificada, pode ser necessário retirar revestimentos ou proteções já executadas, mobilizar novamente uma equipe, remover o sistema existente, transportar e descartar resíduos, adquirir novos materiais, preparar novamente a base, reexecutar o serviço e realizar uma nova inspeção.
Se outras atividades dependiam da liberação daquela área, existe ainda um possível efeito sobre o planejamento.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado a diversos serviços:
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- instalações executadas em posição incompatível com outros sistemas;
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- revestimentos fora das tolerâncias previstas;
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- elementos executados em desacordo com projeto;
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- falhas em concretagens;
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- serviços iniciados sem a liberação adequada da etapa anterior;
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- não conformidades de acabamento identificadas próximo à entrega.
Por isso, olhar apenas para o valor do serviço refeito pode subestimar o impacto econômico real da falha.
O que precisa ser analisado é o custo da não qualidade.
Quanto custa fazer duas vezes?
Não existe um percentual universal capaz de responder quanto o retrabalho representa no custo de uma obra. E essa ressalva é importante.
Os resultados encontrados na literatura variam de acordo com o tipo de empreendimento, país, metodologia da pesquisa, definição utilizada para retrabalho e, principalmente, quais custos são efetivamente registrados.
Um estudo recente publicado no Journal of Construction Engineering and Management, da American Society of Civil Engineers (ASCE), ajuda a dimensionar essa dificuldade.
O pesquisador Peter E. D. Love analisou custos reais de retrabalho registrados em projetos de uma construtora. O estudo encontrou um custo médio de retrabalho antes da conclusão equivalente a 0,38% do valor contratual dos projetos, com resultados individuais variando de 0,01% a 3,67%.
Os responsáveis pela qualidade da empresa estimaram que os custos de correções posteriores à conclusão tinham magnitude semelhante. Considerando essa estimativa, o custo médio total poderia chegar a 0,76% do valor contratual.
Há um dado particularmente relevante: segundo o estudo, os custos efetivos de retrabalho antes da conclusão estavam subnotificados em 300% nos registros analisados.
Isso evidencia um desafio importante: antes de reduzir o custo do retrabalho, é preciso conseguir enxergá-lo.
Pesquisas anteriores encontraram resultados diferentes. Um estudo realizado em 161 projetos de construção australianos, por exemplo, identificou relação significativa entre retrabalho e crescimento dos custos dos projetos. Outro trabalho, realizado na indústria sueca da construção, encontrou custos de retrabalho correspondentes a 4,4% do valor da construção durante o período observado e tempo dedicado às correções equivalente a 7,1% do tempo total de trabalho.
Esses percentuais não devem ser transportados automaticamente para uma construtora brasileira ou utilizados como uma “média do setor”.
Eles demonstram justamente o contrário: o custo depende muito daquilo que cada empresa considera, registra e mede como retrabalho.
Uma conta aparentemente simples
Considere um exemplo hipotético. Uma determinada atividade custa R$ 10 mil para ser executada corretamente.
Se houver uma não conformidade, seria tentador concluir que o custo do retrabalho corresponde simplesmente a mais R$ 10 mil.
Mas a conta real pode envolver:
execução original + identificação da falha + mobilização + retirada/demolição + descarte + novo material + nova mão de obra + reexecução + reinspeção + interferências no planejamento.
Além disso, existem impactos que podem ser difíceis de atribuir diretamente a uma única ocorrência: horas adicionais de supervisão, perda de produtividade, deslocamento de equipes, reprogramação de atividades e interferência sobre serviços sucessores.
Por isso, uma pergunta mais adequada do que “quanto custou refazer esse serviço?” seria:
qual foi o custo total provocado pela necessidade de refazê-lo?
Essa mudança de perspectiva é fundamental para entender economicamente a não qualidade.
Quanto mais tarde o problema aparece, maior pode ser sua cadeia de impacto
Existe ainda outra variável importante: o momento em que a não conformidade é identificada.
Um desvio detectado durante a execução pode exigir uma correção relativamente localizada.
O mesmo problema descoberto depois que outros sistemas já foram executados pode exigir intervenções adicionais.
E, se chegar à fase de entrega ou ao pós-obra, entram em cena outras consequências: mobilização de assistência técnica, acesso a unidades ocupadas, logística, relacionamento com clientes e eventual interferência em acabamentos ou sistemas já concluídos.
Isso ajuda a explicar por que a gestão da qualidade não deve ser tratada apenas como uma verificação final.
Encontrar um problema é importante. Encontrá-lo cedo é melhor. E evitar sua repetição é melhor ainda.
Inspecionar qualidade não significa apenas encontrar erros
Durante muito tempo, controle de qualidade no canteiro foi associado principalmente à ideia de fiscalização: executar o serviço e, depois, verificar se ele está correto.
Essa lógica continua necessária, mas é insuficiente. Um sistema mais maduro de gestão da qualidade trabalha em ciclo:
PLANEJAR → VALIDAR → EXECUTAR → INSPECIONAR → REGISTRAR → CORRIGIR → ANALISAR → APRENDER
Cada uma dessas etapas tem uma função.
- Planejar reduz improvisações.
- Validar ajuda a assegurar que condições, projetos e informações estejam disponíveis antes da execução.
- Inspecionar permite identificar desvios.
- Registrar cria rastreabilidade.
- Corrigir restabelece a conformidade.
- Analisar transforma ocorrências isoladas em informação.
- E aprender permite que o conhecimento adquirido seja utilizado novamente.
O objetivo, portanto, não deveria ser apenas encontrar mais problemas.
Deveria ser encontrar problemas mais cedo, compreender suas causas e reduzir sua reincidência.
Mais grave do que encontrar uma falha é encontrar a mesma falha repetidamente
Toda obra possui variabilidade. Projetos complexos envolvem diferentes equipes, fornecedores, materiais, sistemas construtivos e condições de execução. Seria pouco realista afirmar que todas as não conformidades podem ser eliminadas.
Mas existe uma diferença importante entre uma ocorrência pontual e uma falha que se repete sistematicamente.
Imagine que uma construtora identifique determinada não conformidade em um pavimento. O problema é corrigido.
Algumas semanas depois, a mesma ocorrência aparece em outro pavimento.
Depois, novamente em outra torre. E, meses mais tarde, um empreendimento diferente registra exatamente o mesmo tipo de problema.
Individualmente, cada ocorrência pode ter sido tratada corretamente. Do ponto de vista da organização, porém, existe uma pergunta maior:
por que estamos corrigindo o mesmo problema várias vezes? É aqui que registros de qualidade começam a assumir uma função estratégica. Quando estruturados adequadamente, eles podem ajudar a responder questões como:
Quais não conformidades aparecem com maior frequência?
- Quais serviços concentram maior número de apontamentos?
- Onde existe maior reincidência?
- Quanto tempo os apontamentos permanecem abertos?
- Quais problemas aparecem em diferentes empreendimentos?
- Quais ocorrências identificadas no pós-obra podem estar relacionadas a etapas anteriores de projeto ou execução?
Nesse estágio, o controle de qualidade deixa de produzir apenas registros. Passa a produzir memória técnica.
A obra produz dados todos os dias. A questão é o que fazemos com eles
Fotografias, inspeções, checklists, liberações de serviços, não conformidades, correções, datas, responsáveis, locais e ocorrências de pós-obra.
Um empreendimento produz uma quantidade significativa de informações ao longo de seu ciclo.
Mas armazenar informação não significa necessariamente gerar conhecimento. Para que os registros se transformem em inteligência, é preciso organizá-los de forma que possam ser analisados e comparados.
É nesse ponto que as tecnologias digitais passam a desempenhar um papel relevante.
Plataformas de acompanhamento da qualidade podem facilitar a rastreabilidade dos apontamentos, organizar evidências, acompanhar pendências e consolidar indicadores.
O valor mais interessante, porém, aparece quando esses dados deixam de ser observados apenas individualmente.
Ao analisar históricos, torna-se possível identificar padrões. E padrões podem orientar decisões. Uma determinada falha recorrente pode indicar necessidade de revisar um procedimento executivo.
Outra pode sugerir necessidade de treinamento. Uma concentração de ocorrências em determinada etapa pode indicar que o ponto de inspeção está acontecendo tarde demais.
Problemas que aparecem repetidamente no pós-obra podem sinalizar oportunidades de melhoria ainda no projeto, planejamento ou execução.
Assim, o fluxo começa a mudar:
OBRA → REGISTROS → DADOS → PADRÕES → LIÇÕES APRENDIDAS → PREVENÇÃO → PRÓXIMA OBRA
Essa última etapa é especialmente importante.
A próxima obra deveria começar sabendo o que a anterior aprendeu
Um dos maiores desperdícios de conhecimento na construção ocorre quando as lições aprendidas permanecem restritas ao empreendimento que as produziu.
Uma equipe identifica um problema, investiga, encontra uma solução e corrige a execução.
A obra termina. Outra começa. E o processo de aprendizagem, muitas vezes, recomeça quase do zero.
Quando os dados ficam estruturados e as lições aprendidas são incorporadas aos processos da organização, a lógica pode ser diferente.
O conhecimento produzido no pós-obra pode retornar para a execução. O conhecimento da execução pode voltar para o planejamento.
E aquilo que foi aprendido em um empreendimento pode orientar decisões no próximo.
Esse ciclo cria uma diferença importante entre corrigir problemas e construir capacidade organizacional para evitá-los.
A primeira abordagem resolve a ocorrência. A segunda reduz a possibilidade de que a empresa continue pagando pela mesma lição.
O custo do retrabalho também precisa ser rastreado
Existe ainda uma oportunidade importante para as construtoras: aproximar os registros técnicos dos registros econômicos.
Muitas empresas sabem quantas não conformidades foram abertas e quantas foram encerradas.
Mas quantas conseguem responder com precisão: quanto custaram essas ocorrências?
A pesquisa publicada pela ASCE em 2026 encontrou justamente dificuldades de mensuração e subnotificação dos custos efetivos de retrabalho. Os próprios autores destacam que definições e métodos diferentes ajudam a explicar a grande variação encontrada na literatura.
Criar uma cultura de registro mais estruturada pode permitir análises mais sofisticadas.
Não apenas: quantos apontamentos tivemos?
Mas: quais tipos de apontamento provocam maior impacto?
Não apenas: quanto tempo levamos para corrigir?
Mas: quais ocorrências estão gerando maior consumo de recursos?
Não apenas: qual obra possui mais não conformidades?
Mas: quais causas estão se repetindo entre diferentes obras?
Isso muda significativamente a conversa sobre qualidade.
Qualidade também é estratégia de custos
Uma construtora possui pouca influência sobre vários fatores externos. Ela não controla o preço internacional de determinadas commodities. Não define sozinha reajustes salariais. Não controla integralmente juros, inflação ou disponibilidade de determinados insumos. Mas existe um conjunto de variáveis internas sobre as quais a organização possui capacidade muito maior de atuação.
- Processos.
- Planejamento.
- Compatibilização.
- Procedimentos executivos.
- Pontos de inspeção.
- Treinamento.
- Rastreabilidade.
- Análise de dados.
- Lições aprendidas.
- Padronização.
- Gestão das reincidências.
É justamente nesse espaço que qualidade e gestão de custos começam a convergir.
Os dados recentes mostram por que essa discussão se tornou especialmente relevante. Em junho de 2026, o SINAPI acumulava alta de 7,26% em 12 meses, com avanço de 9,59% na parcela de mão de obra e 5,54% nos materiais.
Isso significa que o ambiente econômico torna cada desperdício potencialmente mais oneroso.
Mas reduzir retrabalho não significa buscar uma obra sem qualquer ocorrência — uma expectativa pouco realista para sistemas produtivos complexos.
Significa construir processos capazes de prevenir o que pode ser prevenido, identificar desvios mais cedo, corrigir com agilidade, registrar o que aconteceu, compreender padrões e impedir que a organização continue repetindo as mesmas falhas.
Talvez seja essa a principal mudança de perspectiva. Qualidade não termina quando o apontamento é encerrado.
O ciclo só se completa quando aquilo que aconteceu produz conhecimento para a próxima decisão.
Porque, em um setor no qual construir está cada vez mais caro, uma das oportunidades de economia pode estar justamente em algo bastante simples de compreender: não precisar construir a mesma coisa duas vezes.
Fontes e referências
IBGE — Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI), junho de 2026. O índice acumulou alta de 7,26% em 12 meses; materiais, 5,54%; e mão de obra, 9,59%.
CBIC — Panorama da construção civil brasileira, 2026. O Custo da Construção Brasil acumulou alta de 7,06% nos 12 meses encerrados em junho de 2026, segundo a entidade.
Love, Peter E. D. — “Quantifying the Costs of Field Rework in Construction”. Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, Vol. 152, Issue 1, 2026. Estudo exploratório baseado em custos efetivamente registrados de retrabalho.
Love, Peter E. D. — “Influence of Project Type and Procurement Method on Rework Costs in Building Construction Projects”. Journal of Construction Engineering and Management, 2002. Pesquisa com 161 projetos australianos sobre custos e consequências do retrabalho.
Josephson, P.-E.; Hammarlund, Y. — “Illustrative Benchmarking Rework and Rework Costs in Swedish Construction Industry”. Journal of Management in Engineering, 2002. Estudo sobre custos e tempo associados ao retrabalho em projetos analisados na Suécia.
